城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的困境與破局路徑
“十四五”時(shí)期，我國(guó)迎來(lái)改革的提檔期、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，同時(shí)也迎來(lái)新一輪發(fā)展的加速期，中小城市城投公司應(yīng)抓住機(jī)遇，主動(dòng)作為，在國(guó)家發(fā)展和改革的大變局中找準(zhǔn)定位、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、突破瓶頸、創(chuàng)新求變，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。
一、城投公司概述
近年來(lái)，我國(guó)城市化進(jìn)程穩(wěn)步前行，政府投融資體制也在不斷進(jìn)行創(chuàng)新與改革，我國(guó)城投公司隨之快速發(fā)展。１９９４ 年，我國(guó)進(jìn)行財(cái)稅制度改革，一經(jīng)推行就引起巨大改變，造成地方政府財(cái)權(quán)和事權(quán)之間的不平衡，再加上?。保梗梗怠∧辍吨腥A人民共和國(guó)預(yù)算法》的實(shí)施，最終使得地方政府發(fā)行債券。此外，地方經(jīng)濟(jì)需要刺激和推動(dòng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，因此面對(duì)城市建設(shè)資金缺口，各級(jí)地方政府在融資方面動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈，期望能快速填補(bǔ)缺口，高效解決問(wèn)題。正是在這種環(huán)境之下，城投公司應(yīng)運(yùn)而生，地方政府將投融資的使命和責(zé)任賦予城投公司，期待其能在城鎮(zhèn)化建設(shè)之中扮演重要角色，為城市發(fā)展添磚加瓦、保駕護(hù)航?？v觀(guān)中國(guó)城市化建設(shè)，無(wú)論是摩天高樓還是污水井蓋，都有城投公司在發(fā)揮作用。但是，隨著地方政府債務(wù)規(guī)模越來(lái)越大，促使政府部門(mén)開(kāi)始高度重視地方投融資平臺(tái)監(jiān)管工作。從?。玻埃保础∧觊_(kāi)始，城投公司在隱性債務(wù)嚴(yán)格監(jiān)管政策下，面對(duì)生存環(huán)境、政企關(guān)系、運(yùn)作模式、管理方式等方面發(fā)生的深刻變化開(kāi)啟了轉(zhuǎn)型之路，重組整合動(dòng)作不斷，改革力度不斷加大。有的城投公司逐步實(shí)現(xiàn)了從政府主導(dǎo)向政府引導(dǎo)的市場(chǎng)化模式轉(zhuǎn)型，但大部分中小城市城投公司亟需轉(zhuǎn)型來(lái)提升自我造血能力和可持續(xù)發(fā)展能力，以獲取更大的生存和發(fā)展空間。站在新的歷史起點(diǎn)上，每一位城投人都需要貢獻(xiàn)力量，助力企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，助推新型城鎮(zhèn)化建設(shè)與城市產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
二、城投公司發(fā)展過(guò)程中現(xiàn)存困境
（一）項(xiàng)目多、資金緊，運(yùn)行壓力巨大
現(xiàn)階段，中小城市城投公司以基礎(chǔ)設(shè)施投資為主，主要投向公益性、準(zhǔn)公益性業(yè)務(wù)，需要通過(guò)大量融資來(lái)維持，前期投入高，后期回收慢、收益少或零收益，造成企業(yè)負(fù)債率增高，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流壓力大，投資回報(bào)率不高。根據(jù)有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國(guó)大部分中小城市城投公司處于融資建設(shè)多、實(shí)際回報(bào)少、債務(wù)負(fù)擔(dān)重的狀態(tài)。而現(xiàn)階段，政府的支持力度也大不如前。因此，一些城投公司如果資產(chǎn)負(fù)債率相對(duì)較高，那么其就會(huì)陷入拆東墻、補(bǔ)西墻的惡性循環(huán)。此外，城投公司一直是城市基礎(chǔ)建設(shè)的中堅(jiān)力量，隨著土地相關(guān)政策的不斷變化，其已經(jīng)在土地一級(jí)市場(chǎng)中慢慢消失，基本造血功能已無(wú)法實(shí)現(xiàn)。一旦城投公司經(jīng)營(yíng)不善，效益不好，無(wú)疑會(huì)增加其償債壓力，資金風(fēng)險(xiǎn)隱患會(huì)逐步暴露出來(lái)，如果市場(chǎng)主體作用無(wú)法發(fā)揮出來(lái)，那么其穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必然會(huì)受到制約。
（二）重建設(shè)、輕運(yùn)營(yíng)，缺乏造血功能
針對(duì)自體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，有的中小城市城投公司并沒(méi)有進(jìn)行深度開(kāi)發(fā)，而是僅僅發(fā)揮政府賦予的投融資職能，業(yè)務(wù)類(lèi)型略顯單一，沒(méi)有深入思考更進(jìn)一步的滾動(dòng)式經(jīng)營(yíng)措施。此外，項(xiàng)目融資方案一旦落實(shí)，有的中小城市城投公司對(duì)于后續(xù)的運(yùn)行狀況并不會(huì)過(guò)多關(guān)注，更不用說(shuō)對(duì)項(xiàng)目展開(kāi)追蹤等一系列延伸管理工作，導(dǎo)致企業(yè)缺乏良性發(fā)展的有利條件。分析其利潤(rùn)空間十分有限的原因可以發(fā)現(xiàn)，一部分原因在于城投公司側(cè)重項(xiàng)目前期融資工作，對(duì)于項(xiàng)目如何運(yùn)營(yíng)以及項(xiàng)目盈利多少并沒(méi)有展開(kāi)深入分析和挖掘，另一部分原因在于城投公司自身局限性，尤其是涉及政府代建項(xiàng)目時(shí)，城投公司認(rèn)為自身職責(zé)主要在于投融資方案，對(duì)于相關(guān)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)未給予過(guò)多關(guān)注，在一定程度上也會(huì)限制城投公司發(fā)展空間，導(dǎo)致資金流動(dòng)性受限，資金使用率不能達(dá)到預(yù)期，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，受限于城投公司主要從事城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等非經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目的性質(zhì)及角色定位，大部分城投公司盈利能力較弱，缺少利潤(rùn)來(lái)源點(diǎn)，缺乏經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目，收入來(lái)源較少，業(yè)務(wù)利潤(rùn)率不高，再加上高額的財(cái)務(wù)成本負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致城投公司凈資產(chǎn)收益率普遍較低，部分公司實(shí)際凈利潤(rùn)甚至處于虧損狀態(tài)。收入與支出的長(zhǎng)期不平衡，導(dǎo)致城投公司造血能力低下，難以實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)發(fā)展。
（三）市場(chǎng)意識(shí)薄弱，發(fā)展后勁不足
一方面，由于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)具有周期性等特點(diǎn)，隨著城市建設(shè)的不斷推進(jìn)和城市化率的不斷提高，預(yù)計(jì)未來(lái)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的業(yè)務(wù)空間也將不斷縮小，因此，中小城市城投公司運(yùn)營(yíng)效率及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展勢(shì)必會(huì)受到影響。同時(shí)，地方政府能夠?yàn)槌峭豆咎峁┑膬?yōu)質(zhì)項(xiàng)目資源極其有限，而且城投公司在運(yùn)行期間存在分布零散化、規(guī)模小型化、實(shí)力薄弱化、競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化等諸多問(wèn)題，加之項(xiàng)目大多受限于地方政府，難以對(duì)外發(fā)展，缺乏內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力，導(dǎo)致其無(wú)法進(jìn)一步拓展發(fā)展空間。另一方面，中小城市城投公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制不夠靈活，組織架構(gòu)與功能職責(zé)不完備，法人治理結(jié)構(gòu)與分類(lèi)管控機(jī)制不健全，組織職能及管控流程不清晰；重要部門(mén)、關(guān)鍵崗位的專(zhuān)業(yè)人才缺失，績(jī)效考核一刀切，薪酬激勵(lì)不充分；企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)不高，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，市場(chǎng)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足。綜合考慮整體發(fā)展趨勢(shì)不難發(fā)現(xiàn)，城投公司的發(fā)展前景不太樂(lè)觀(guān)。
三、促進(jìn)城投公司成功轉(zhuǎn)型發(fā)展方向
（一）服務(wù)城市發(fā)展，增強(qiáng)融資功能
資金保障是現(xiàn)代城市建設(shè)的重要條件，中小城市城投公司應(yīng)該持續(xù)籌集資金，擔(dān)負(fù)起促進(jìn)城市功能優(yōu)化完善的責(zé)任，只有融資能力強(qiáng)、資金充足，才能有效開(kāi)展城市開(kāi)發(fā)建設(shè)的相關(guān)投資活動(dòng)。同時(shí)，中小城市城投公司應(yīng)該準(zhǔn)確把握政府意圖，積極主動(dòng)地查找市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)存疏漏，做出相應(yīng)彌補(bǔ)措施，充分將籌集建設(shè)資金的職能和效果發(fā)揮出來(lái)。為此，城投公司要著力提升主體信用級(jí)別，提高融資效率，降低資金成本。一是推動(dòng)資產(chǎn)及業(yè)務(wù)整合重組，做大做實(shí)做強(qiáng)資產(chǎn)，提升公司盈利能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力；二是利用好政府間接信用，持續(xù)獲取政府在政策、資本金、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、重點(diǎn)資源及項(xiàng)目上的支持；三是主動(dòng)與金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，與大型商業(yè)銀行等簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并且以金融創(chuàng)新為引領(lǐng)，更為靈活地改變籌資運(yùn)營(yíng)模式，不斷優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，增加直接融資占比，促進(jìn)與社會(huì)資本之間的深度合作，從而緩解企業(yè)融資壓力。
（二）積極融入市場(chǎng)，提升競(jìng)爭(zhēng)能力
在新形勢(shì)下，中小城市城投公司應(yīng)該緊緊把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，站在市場(chǎng)化運(yùn)作這個(gè)基點(diǎn)上，積極轉(zhuǎn)變自身角色，減少對(duì)地方政府的依賴(lài)，圍繞核心定位，找到市場(chǎng)屬性和公益屬性的結(jié)合點(diǎn)，從政府項(xiàng)目的操盤(pán)手轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的參與者，增強(qiáng)自身造血能力。一方面，可以利用政策優(yōu)勢(shì)，例如新型城鎮(zhèn)化、城鎮(zhèn)棚戶(hù)區(qū)改造等，將土地、房產(chǎn)等不可移動(dòng)資源作為基礎(chǔ)推動(dòng)力，開(kāi)展項(xiàng)目規(guī)劃和包裝工作，強(qiáng)化項(xiàng)目全過(guò)程管理和回款，清晰界定與地方政府的權(quán)責(zé)利，同時(shí)做好前期融資、中期建設(shè)、后期竣工結(jié)算的銜接，盡可能地平均不同年度的項(xiàng)目收入確認(rèn)規(guī)模，避免較大資金缺口；還可以借助民間資本力量，將資金、產(chǎn)業(yè)引進(jìn)來(lái)，同步提升資產(chǎn)總量、運(yùn)行質(zhì)量。另一方面，以股權(quán)多元化、混合所有制改革等方式與其他央企、地方國(guó)企、優(yōu)秀民企合作，引領(lǐng)國(guó)有資本進(jìn)行合理流動(dòng)，通過(guò)獨(dú)資、控股、參股等方式將資金注入其他朝陽(yáng)領(lǐng)域之中，以盈利性業(yè)務(wù)收入彌補(bǔ)公益性業(yè)務(wù)投入帶來(lái)的資金缺口，并逐漸將這種形式確立為常態(tài)發(fā)展模式。
（三）搶抓政策機(jī)遇，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條
我國(guó)重要報(bào)告指出，要“推進(jìn)美麗中國(guó)建設(shè)，協(xié)同推進(jìn)降碳、減污、擴(kuò)綠、增長(zhǎng)，推進(jìn)生態(tài)優(yōu)先、節(jié)約集約、綠色低碳發(fā)展”。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)眾多城投公司主動(dòng)順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，跟進(jìn)綠色低碳發(fā)展，開(kāi)辟持續(xù)增長(zhǎng)賽道，推進(jìn)深度轉(zhuǎn)型與發(fā)展。例如有的城投公司參與供水服務(wù)、排水服務(wù)以及環(huán)境改善等業(yè)務(wù)，對(duì)地方垃圾、污水處理等相關(guān)企業(yè)進(jìn)行重組整合，充分發(fā)揮其資源優(yōu)勢(shì)；有的城投公司拓展環(huán)保地產(chǎn)發(fā)展空間，一方面保持傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，另一方面積極引入戰(zhàn)略投資者進(jìn)行投資，致力打造全新的投融資平臺(tái)。
四、促進(jìn)城投公司成功轉(zhuǎn)型發(fā)展措施
（一）突出戰(zhàn)略引領(lǐng)，完善頂層設(shè)計(jì)
隨著國(guó)家政策的不斷調(diào)整，城投公司轉(zhuǎn)型既是大勢(shì)所趨，也是迫在眉睫。鑒于城投公司的特殊身份，城投公司應(yīng)時(shí)刻與國(guó)家及地方的政策導(dǎo)向保持一致，明確可為與不可為，否則將面臨政策風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)甚至經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。城投公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)相關(guān)政策的學(xué)習(xí)研究，積極對(duì)接主管部門(mén)，理解政策精髓，緊跟政策動(dòng)向，及時(shí)對(duì)公司發(fā)展規(guī)劃做出恰當(dāng)調(diào)整。例如《關(guān)于進(jìn)一步深化預(yù)算管理制度改革的意見(jiàn)》（國(guó)發(fā)〔２０２１〕５ 號(hào)）等文件，明確提出了打破城投債剛性?xún)陡丁⒋蛳?cái)政兜底幻覺(jué)，推動(dòng)平臺(tái)公司之間整合重組、推動(dòng)融資平臺(tái)公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整重組等，這些政策的出臺(tái)為城投公司的未來(lái)發(fā)展提供了參考方向。受?chē)?guó)家宏觀(guān)政策和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的影響，隨著城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，其自身戰(zhàn)略定位與目標(biāo)、業(yè)務(wù)布局、組織管控等方方面面都需要進(jìn)行調(diào)整，因此其亟需重新審視錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮自身發(fā)展優(yōu)勢(shì)，抓住發(fā)展機(jī)遇，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)與不足，促進(jìn)自身可持續(xù)發(fā)展。城投公司應(yīng)該做好系統(tǒng)性、前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，從外部環(huán)境變化、行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、地方資源稟賦和區(qū)位條件以及自身資源能力的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)著手，通過(guò)ＳＷＯＴ 等戰(zhàn)略分析工具，制定公司未來(lái)的發(fā)展方向與目標(biāo)，有序地謀劃公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，從而全面增強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的環(huán)境適應(yīng)性，筑牢公司發(fā)展定力，提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力 。
（二）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提升經(jīng)濟(jì)實(shí)力
中小城市城投公司應(yīng)該堅(jiān)持有所為、有所不為，明確發(fā)展定位，在做專(zhuān)做強(qiáng)主業(yè)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。首先，在發(fā)展模式上遵循數(shù)量少、質(zhì)量精的原則，以市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)為戰(zhàn)略方針，充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的潛力，促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)步提升，打造明確、清晰的盈利模式，增強(qiáng)“自循環(huán)”滾動(dòng)造血能力。例如在片區(qū)開(kāi)發(fā)版塊重點(diǎn)推進(jìn)產(chǎn)城融合模式升級(jí)，積極探索“特色小鎮(zhèn)、產(chǎn)業(yè)新城”開(kāi)發(fā)模式，打造片區(qū)產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)現(xiàn)由土地收益導(dǎo)向型向綜合收益導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)版塊著力構(gòu)建業(yè)務(wù)體系，推進(jìn)開(kāi)發(fā)資質(zhì)升級(jí)與物業(yè)混改，培育項(xiàng)目銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)能力，特別是商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，推進(jìn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化建設(shè)；城市資源版塊著力打造城市公共資源運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，加大對(duì)城市資源的進(jìn)一步整合，形成城市開(kāi)發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)全產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)體系。其次，在發(fā)展路徑上，圍繞自身主業(yè)推動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)多元化。例如傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)，可以圍繞委托代建業(yè)務(wù)逐步增加設(shè)計(jì)、監(jiān)理等業(yè)務(wù)，掌控工程咨詢(xún)各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推進(jìn)ＥＰＣ 一體化模式升級(jí)；同時(shí)，向下介入建材生產(chǎn)、流通等領(lǐng)域，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈條。此外，城投公司還應(yīng)立足自身資源稟賦，積極拓展新興產(chǎn)業(yè)。例如可以適當(dāng)涉足生態(tài)環(huán)保、體育事業(yè)、國(guó)民健康、文化旅游等領(lǐng)域，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，帶動(dòng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈快速集聚，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值。
（三）強(qiáng)化資本運(yùn)作，增強(qiáng)發(fā)展活力
中小城市城投公司可以圍繞資源發(fā)掘、資源注入、資源整合、資源變現(xiàn)等幾方面，因企制宜地選擇資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并、上市等資本運(yùn)作方式，構(gòu)建資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化的有效循環(huán)，逐步實(shí)現(xiàn)從資產(chǎn)型融資平臺(tái)向資本型投融資平臺(tái)轉(zhuǎn)變。在具體轉(zhuǎn)型時(shí)，首先要完成的步驟就是全面清查本公司及所屬子公司的資產(chǎn)情況和股權(quán)關(guān)系，按照資產(chǎn)屬性進(jìn)行細(xì)化分類(lèi)。在此基礎(chǔ)上，城投公司應(yīng)秉承同業(yè)規(guī)定、精簡(jiǎn)高效、兼并重組、增強(qiáng)實(shí)力的基本原則，重新進(jìn)行子集團(tuán)或者子公司的組建。同時(shí)，大力爭(zhēng)取城市資源注入，劃入國(guó)有股權(quán)，將無(wú)效資產(chǎn)徹底剝離，最后將核心業(yè)務(wù)進(jìn)行歸并，縮減管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)資源高度集聚化。然后，結(jié)合具體的市場(chǎng)融資需求，進(jìn)一步明確母子公司各自的功能定位，對(duì)母子公司進(jìn)行功能再造，客觀(guān)分析公司的內(nèi)外部環(huán)境，進(jìn)而總結(jié)出自身的長(zhǎng)處和短處所在，精準(zhǔn)捕捉外部的一切機(jī)會(huì)，并排查安全威脅，重新規(guī)劃業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，讓各產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，從而為持續(xù)融資打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。再次，要?jiǎng)?chuàng)新投融資模式。一是科學(xué)合理使用基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金，爭(zhēng)取更多財(cái)政資金、政策性資金的支持，減少自身債務(wù)壓力。比如政府專(zhuān)項(xiàng)債堅(jiān)持資金跟著項(xiàng)目走，重點(diǎn)投向交通基礎(chǔ)設(shè)施、市政和產(chǎn)業(yè)園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施、能源、水利等九大方向。對(duì)此，城投公司應(yīng)該積極用好地方政府債券，擴(kuò)大有效投資，積極參與成熟項(xiàng)目的挖掘、策劃、儲(chǔ)備，并建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理體系，加快項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)，以市場(chǎng)化方式成為基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)建設(shè)商。同時(shí)，積極爭(zhēng)取國(guó)家政策性開(kāi)發(fā)性金融工具的支持，發(fā)揮其成本低、期限長(zhǎng)、容易獲得銀行或?qū)ｍ?xiàng)債的配套資金支持等優(yōu)勢(shì)，為城投公司帶來(lái)新的增量資金。二是積極改善融資結(jié)構(gòu)，結(jié)合公司轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，制定中長(zhǎng)期融資計(jì)劃，提高企業(yè)主體信用級(jí)別，創(chuàng)新融資方式，借力資本市場(chǎng)，擴(kuò)大直接融資規(guī)模及比例，嘗試上市、混改、產(chǎn)業(yè)基金等股權(quán)融資方式，用好 ＡＢＳ 資產(chǎn)證券化、基礎(chǔ)設(shè)指標(biāo)設(shè)置、過(guò)程管理、結(jié)果應(yīng)用，探索員工持股、超額利潤(rùn)分享、項(xiàng)目跟投等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，將個(gè)人收入與公司經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)造價(jià)值能力密切掛鉤，調(diào)動(dòng)干部、員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。四是提升公司治理水平。在公司治理方面，公司人員的獨(dú)立性以及財(cái)務(wù)的獨(dú)立性都要進(jìn)行考量，對(duì)于公司架構(gòu)的科學(xué)性和制度的完善性等方面的管理也要加以重視。公司應(yīng)規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu)，明確部門(mén)劃分及崗位職責(zé)，規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度，建立財(cái)務(wù)預(yù)決算體系，完善財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制等內(nèi)控管理體系。在公司管理方面，應(yīng)改變以往的行政化管理方式，建立市場(chǎng)化決策機(jī)制及考核激勵(lì)機(jī)制，面向社會(huì)公開(kāi)遴選具有優(yōu)秀能力的人員加入公司團(tuán)隊(duì)，打造高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，促使城投公司的運(yùn)營(yíng)能力和盈利能力都能得到提升。在公司經(jīng)營(yíng)方面，城投公司應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃，聚焦主責(zé)主業(yè)，將基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)投資作為核心業(yè)務(wù)，并圍繞核心業(yè)務(wù)深入布局，拓展新業(yè)務(wù)。
五、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，中小城市城投公司要積極順應(yīng)國(guó)家政策導(dǎo)向，精準(zhǔn)把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，立足自身資源優(yōu)勢(shì)，突出結(jié)構(gòu)調(diào)整、專(zhuān)業(yè)化整合，加強(qiáng)資本運(yùn)作，升級(jí)業(yè)務(wù)模式，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，深化體制機(jī)制改革，激發(fā)內(nèi)在活力動(dòng)力，提升市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)水平與核心競(jìng)爭(zhēng)力，以真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。
