隨著我國市場改革的不斷推進(jìn)，集團(tuán)化、規(guī)模化的趨勢愈發(fā)明顯。國有企業(yè)通過集團(tuán)化模式，整合現(xiàn)有資源，拓展市場業(yè)務(wù)，提升綜合服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。但是由于國內(nèi)企業(yè)發(fā)展歷史并不長，對(duì)集團(tuán)管控的認(rèn)知存在著不足，無法充分發(fā)揮集團(tuán)管控優(yōu)勢，突破發(fā)展瓶頸。
目前國有企業(yè)集團(tuán)管控主要存在如下問題
０１
總部對(duì)下屬企業(yè)一抓就死，一放就亂；
０２
集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵(lì)機(jī)制不健全，難以進(jìn)行有效監(jiān)管；
０３
集團(tuán)組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團(tuán)模式名存實(shí)亡；
０４
管理權(quán)責(zé)不清晰，權(quán)限邊界劃分不清楚，資源無法得到有效發(fā)揮；
０５
行政命令式的管控取代了產(chǎn)權(quán)管理的治理管控，總部對(duì)子公司日常經(jīng)營活動(dòng)常常施加影響，破壞集團(tuán)整體價(jià)值；
０６
對(duì)子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、復(fù)制的管控模式。
那么我國國有企業(yè)究竟應(yīng)該采取哪種集團(tuán)管控模式，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競爭力的強(qiáng)化和擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，最終達(dá)到“１＋１＞２”的效果呢？
集團(tuán)管控模式類型
按照集權(quán)程度劃分，目前常見的集團(tuán)管控模式主要有“運(yùn)營管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”。
１、運(yùn)營管控型
運(yùn)營管控是一種集權(quán)的管控模式，主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制，通過財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、采購控制、銷售控制、人事控制等方式對(duì)子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理。
２、戰(zhàn)略管控型
戰(zhàn)略管控是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制，集團(tuán)總部一般沒有具體的業(yè)務(wù)管理部門。
３、財(cái)務(wù)管控型
財(cái)務(wù)管控是一種分權(quán)管控模式，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)管控、法人治理和企業(yè)并購行為，集團(tuán)總部一般不干涉子公司的具體經(jīng)營和管理活動(dòng)。
